魚缸效應，也稱為“金魚缸討論”或“金魚缸現象”，是一種社會心理學現象，指的是在組織內部，特別是企業或政府機構中，高層管理者為了維護自己的權威和形象，故意將敏感或重要的信息隱藏起來，不向下屬透露，這種做法可能導致員工對組織的決策過程缺乏了解，從而影響他們的工作表現和士氣。，金魚缸效應通常出現在那些層級結構嚴格、信息流通不暢的組織中，當信息被封鎖時，員工可能會感到困惑、不信任甚至憤怒，因為他們無法理解決策背后的原因和邏輯，這種不確定性和不透明性可能導致員工的不滿和抵觸情緒，進而影響整個組織的運作效率和績效。，為了防止金魚缸效應的發生，組織應該建立開放的信息溝通機制，鼓勵員工參與決策過程，提高透明度，領導者也應該以身作則，公正無私地處理信息，避免濫用職權，通過這些措施，可以建立一個更加和諧、高效的工作環境

左右人生命運金魚缸效應是什么意思的黃金定律 為什么7個人做1個人的工作反而更忙？為什么優秀的人在一起卻變成了烏合之眾？為什么合情合理的提升下屬卻招來更多不必要的事端？為什么“貧者越貧，富者越富”？為什么總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？為什么一條道走到黑的悲劇一而再、再二三的重演，而善始善終者卻少得可憐？

本篇文章給大家談談金魚缸效應是什么意思，以及金魚缸討論對應的相關信息，希望對各位有所幫助，不要忘了關注我們祥龍魚場哦。

本文目錄一覽：

• 1、左右人生命運的黃金定律
• 2、魚缸效應是什么效應
• 3、職場中會用到心理學知識嗎？
• 4、管理者要努力提升自身執行力
• 5、什么是金魚效應？
• 6、金魚缸效應的實例

左右人生命運的黃金定律

左右人生命運金魚缸效應是什么意思的黃金定律

為什么7個人做1個人的工作反而更忙？

為什么優秀的人在一起卻變成了烏合之眾？

為什么合情合理的提升下屬卻招來更多不必要的事端？

為什么“貧者越貧，富者越富”？

為什么總是越怕犯錯卻偏偏犯錯？

為什么一條道走到黑的悲劇一而再、再二三的重演，而善始善終者卻少得可憐？

如果這些困惑一直在圍繞著你，你可以看看以下的人生感悟，看看是不是能讓自己有所收獲，對自己是不是能夠有所改變。

1．帕金森定律：二流上司造就三流下屬

一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請辭職，把職位讓給能干的人金魚缸效應是什么意思；二是讓一位能干的人來協助自己工作金魚缸效應是什么意思；三是聘用兩個比自己水平更低的人當助手。這第一條路是一般人不愿意選擇的，困為那樣會喪失自己的權力，第二條路也不愿意選擇，因為擔心那個能干的人會成為自己的對手，從而可能替代自己，所以，一般的人都會選擇第三條路。選擇兩個平庸的人當他的助手，他自己則可以高高在上的發號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。這就是帕金森定律，它由英國歷史學家諾斯古德·帕金森提出。

定律啟示：正視組織管理者存在的權力危機感；要徹底執行“任人唯賢”的用人標準；防止組織陷入“官僚化膨脹”的惡性循環；認真考察，確保管理者能夠絕對擔任其管理角色。

2．彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施

在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，遲早都會有同樣的經歷。這是加拿大的管理學家勞倫斯·彼得研究的結果。也稱為“向上爬原理”。

定律啟示：員工總是趨向于晉升到其不稱職的地位；不合理的晉升機制將導致機構臃腫；決定提拔誰要考察其是否能適應將來的職位而非僅僅是當前的表現；不要把晉升當做最主要的激勵手段。

3．“金魚缸”效應：早一步監控，多一份保證

金魚缸是玻璃做的，這不僅僅是為了美觀，因為玻璃魚缸有很好的透明度，這就使得養魚者無論從哪個角度觀察都能對魚缸里面的情況了如指掌，所有魚兒的活動，都盡收養魚者的眼底。這就是著名的“金魚缸效應”。而現實生活中，都存在著廣泛的灰色空間，比如開車的時候，我們就會存在著視角上的死角，企業管理也一樣，存在著很多的盲點。

定律啟示：增加工作的透明度，減少灰色空間；強化監控措施，做到信任與監控的和諧；防止權力過分集中，以“責任導向”強化授權效果；強化自我約束機制，充分發揮個體的分散效應。

4．“刺猬”法則：合理距離，和諧人際關系的法定

兩只困倦至極的刺猬，因為寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎么也不舒服，于是，它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經折騰，它們終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方體溫又不至于被扎傷。這就是有名的“刺猬法則”。人身上沒有刺，但人與人之間相處也要講究距離，距離太近或者太遠都不適合彼此的交往。

定律啟示：與人保持親近并非都是一件好事；不遠不近的合作關系最利于工作；不要過多干涉，除非涉及到業績的行為；與人打交道要做到“疏者密之，密者疏之”。

5．酒與污水定律：警惕破壞者

把一杯酒倒進一桶污水中，得到的是一桶污水，如果把一杯污水倒進一桶酒中，得到的還是一桶污水。這就是著名的“酒與污水定律”。企業中往往是魚龍混雜、良莠不齊，這種現象幾乎沒有一個組織能夠幸免。如果你的企業中存在這樣一個爛蘋果，你應該馬上采取行動將其清除，否則的話，后果不堪設想。

定律啟示：有些破壞行為可能很小，但影響卻可能很大；不要讓個別人的行為破壞整個團隊；如果發現“雞肋”，則越早扔掉越好；每一個元素都“強”才叫真強。

6．木桶原理：劣勢部分決定整體水平

用幾塊長短不一的木板圍成一只木桶，這只木桶能裝多少水呢？這與最長的木板，或木板的平均長度無關，它完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨一個共同問題，即構成組織的各個部分是良莠不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織水平。

定律啟示：劣勢部分往往成為成敗的決定因素；關注優勢部分的時候更要多關注一下薄弱環節；差距在所難免，但必須在合理的范圍之內；發揮優勢的同時必須補齊劣勢，才能提高整體水平。

7．手表定律：多不如精

如果你只有一塊手表，你能很準確地知道現在的時間，而如果你同時拿著多塊手表，你就不敢肯定了，因為每塊表的時間都不同，你反而失去了對手表指示時間的信心。手表定律告訴我們對同一件事情不能同時采取兩種不同的方法，對于一個人不能同時有多種不同的要求等。如果你手中有很多手表，除了保留其中最好的一塊，其他的都應該扔掉，保留下來的手表也要盡可能的校準，使之成為你的標準。

定律啟示：兩種截然不同的管理方法會讓人手忙腳亂；兩種不同的目標會讓人失去方向；對同一個人不能有兩種不同要求；目標一致，策略趨同者才能齊頭并進。

8．墨菲定律：做最壞的打算，朝最好的方向努力

美國空軍工程師愛德華·墨菲在研究中發現，如果某一事情可以有兩種或者以上的方法來實現，而其中有一種會導致災難性的后果，而這一錯誤往往就會發生。他的這一說法在后來得到廣泛流傳并被總結成墨菲定律：如果壞事有可能發生，不管這種可能性有多小，它總會發生，并且可能引起更大的損失。

定律啟示：如果問題有可能發生，那它總會發生；做任何事情都應當把好壞充分地考慮清楚；不要抱有僥幸心理，那只會讓你付出更大的代價；保持謹慎的樂觀是成功的應該具備的心態。

9．路徑依賴：鎖定的選擇很難改變

一旦你做出某種選擇，就會在以后的道路中對這一選擇進行不斷的自我強化。這就像物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。最早提出路徑依賴的是W·B·阿瑟，將這一理論揚名海內外的則是道格拉斯·諾思。

沿著既定的路徑，不管是政治、經濟、還是個人的選擇都可能進入良性循環的軌道，迅速優化。也可能順著原來的錯誤路徑往下滑，甚至被鎖定在某種無效率的狀態下導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，就很難從中脫身。

定律啟示：正確的決策有助于你進入良性循環的軌道；錯誤的路徑一量被鎖定，就很難從中脫身；一旦發現錯誤，趁還沒有造成嚴重后果之前，就要及時更改；做任何決定都不能輕率，要三思而后行。

10．奧卡姆剃刀：保持簡單高效

“如無必要，勿增實體”，這是英國人奧卡姆威廉的“思維經濟原則”，因為這一原則倡導的是“無情地剔除所有無用的累贅”，所以人們把它形象地稱為奧卡姆剃刀。

奧卡姆剃刀指出，許多所謂的現代文明成果實際都是有害無益的，而人們正在被自己制造的麻煩壓垮，簡化是這一法則的核心。

定律啟示：別被自己制造的麻煩壓垮；復雜和煩瑣直接導致效率的低下；所有的累贅都必須剔除；速度制勝，你必須保持簡單高效。

11．霍桑效應：耐心傾聽就是最好的溝通

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠有完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但員工們仍憤憤不平，生產況狀很不理想。為探求原因，1924年11月，產國國家研究委員會組織了一個由心理學等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的實驗研究，這一研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。課題中有一個“談話實驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬多次，并規定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

這一談話實驗收到了意想不到的效果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，又無處發泄，“談話實驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。

定律啟示：溝通是持續發展的永恒話題及一流手段；每個人的不滿情緒都需要發泄；耐心傾聽比 *** 壓制更有效；平時要多聽多看，多了解情況，千萬不要犯“閉目塞聽”愚蠢錯誤。

12．“翁格瑪利”效應：說你行，你就能做得更好

“翁格瑪利”效應來源于一古希臘的一個神話故事，又經常被譯為“皮格馬利翁”效應，皮格馬利翁是塞浦路斯的國王，他愛上了自己雕塑的一個少女，并且真誠地期望自己的愛能被接受。這種真摯的愛情和真切的期望感到了愛神阿芙鍬羅忒，她給了雕像以生命，皮格馬利翁的希望了變成了現實。

這一法則本是一個著名的教育心理學術語，意思是對受教育者進行心理暗示：“你很行，你能做得更好”，從而使受教育者認識自我，挖掘潛力，增強信心，并從而產生良好的結果。

定律啟示：心理暗示的效應遠遠超出你的想像；肯定別人，并給別人以信心；人的潛力需要被不斷挖掘；獎勵的效果遠比懲罰的效果要好得多。

13．達維多定律：搶先開發，主動淘汰，才能時時領先

達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。達維多認為，一家企業要在市場中總是占據主導地位，那么他就要永遠做到第一個開發出新產品，并第一個淘汰自己的產品。

定律啟示：競爭就是要創造或搶占先機；“先入為主”是一條絕對的真理；要做就做“第一”，而不是“第二”；要始終保持第一，你就必須不斷的否定自己并超越自己。

14．馬太效應：窮者愈窮，富者愈富

《新約·馬太福音》第二十章有這樣一句話：“凡有的，還要加給他，叫他有余，沒有的，連他所有的也要奪過來。”由于這句話廣為流傳，并在生活中導之以行，便成了眾所周知的“馬太效應”。最早提出馬太效應一說的是著名社會學家羅伯特·莫頓。

定律啟示：這是一個講究贏家通吃的時代；不管你做什么，你都需要強化優勢，力求形成“滾雪球效應”；無論如何，你需要至少保持一個絕對優勢，千萬不能在各方面都平庸無奇；要善于資本積累，然后博取更大的資本。

15．凡勃倫效應：價格越高，越受青睞

同一類型的高品，品牌影響力高的往往比品牌影響力低的在價格上貴上好多倍。有些商品的價格高的離譜，卻又銷售得很好，為什么呢？因為消費者在購買這類商品的目的并不是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。（勵志電影 sun）這就出現了一種奇特的經濟現象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一觀點最早由美國經濟學家凡勃倫提出，因此被命名為“凡勃倫效應”。

定律啟示：僅有好的質量無法保證你獲勝，符合消費者口味更重要；有時候，消費者購買行為中感性因素比理性因素更具有決定性；要始終迎合消費者的品格和格調，并加以引導；不要把自己的感覺凌駕于消費者的感覺之上。

16．零和游戲：改變“有輸有贏”的游戲規則

零和游戲是指在一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏的正是另一方面所輸的，無論如何，游戲的總成績永遠為零。現在，“零和游戲”觀念正在被“多贏”觀念所取代，人們開始認識到利己不一定建立在損人的基礎上，通過有效合作，出現各方都皆大歡喜的局面是可能的。

定律啟示：在我們這個時代，利己已經不需要一定建立在損人的基礎上；任何時候，多贏比零和更利于持久發展；“君子愛財，取之有道”是健康思維的體現；成功者必須具備更長遠的戰略眼光。

17．多米諾效應：一榮難俱榮，一損真俱損

多米諾效應源于一項全球普通的體育運動，這項運動就是多米諾骨牌游戲。這種游戲的規則是按照點數的大小以相接的方式把骨牌連接起來，其難點就在于骨牌一倒則俱倒，一不小心就會前功盡棄。后來“多米諾”成為一種全球通用的術語，無論各行各業，只要出現一倒俱倒的連鎖反應，人們就會想到“多米諾效應”或“多米諾現象”。

定律啟示：把握好每一個環節，切勿功虧一簣；該集中時就集中，該分散時就分散；不要漠視自己的局部危機，它往往是整體崩潰的開始；要懂得保護自己，免受殃及。

18．魚效應：生于憂患，死于安樂

從前有一個群漁夫到海里捕撈沙丁魚，可他們捕到的魚總是還沒有到達岸邊就死了，漁民們想了無數辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。然而，有一個漁民總是能帶著活魚上岸，這是為什么呢？原來，他們在沙丁魚池里放進了魚，魚是沙丁魚的天敵，當魚池里同時放有沙丁魚和魚時，魚出于天性會不斷地追逐沙丁魚，在魚的追逐下，沙丁魚拚命游動，激發其內部的活力，從而活了下來。

定律啟示：引入良性的競爭有助于激發人和團隊的活力；沉湎于安樂之中往往更容易導致滅亡；有必要讓每個人都保持緊迫感；不要讓平靜迷惑了眼睛，它往往是危機的開始。

19．不值得定律：心態決定成敗

所謂不值得定律，就是：“你認為不值得做的事情，就不值得做好，結果自然也就是做不好。”這是不值得定律最直觀的表述。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會敷衍了事，這樣，事情就很難做好，而且即使做好，也沒有成就感。相反，如果人們認為某事值得去做，那他們就會滿懷信心地做好這件事情。

定律啟示：每個人都要對自己的目標產生絕對的認同；強化自己“選對路，做好事”的行為作風；注意每個人對工作的真實態度；不值得做的事，一定做不好。同樣，值得做的事情，一定能夠做好。

20．二八法則：80%的成效取決于20%的努力

1897年，著名的意大利社會經濟學家帕累托提出了著名的“二八法則”，又被人們稱為“80/20法則”、帕累托法則、帕累托定律、二八定律、最省力法則和不平衡原則等。這一法則最簡單的描述就是：“任何一個事物80%的價值實際上集中在這一事物20%的組成部分上”。

二八法則向人們揭示了這樣一個真理，即投入與產出，努力與收獲，原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。小部分的努力，可以獲得很大的收獲；起關鍵作用的小部分，通常就能主宰整個組織的產出，盈虧和成敗。

定律啟示：付出得越多未必得到得越多，關鍵看付出在哪里；特殊對待某些事物很必要，這有可能帶來更高回報；做事在精不在多，力度要下在“點”而非“面”上；在重要的少數與繁瑣的多數之間，應當選擇前者。

21、蝴蝶效應：防微杜漸

上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。

定律啟示：初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。

22、鳥籠邏輯：人們通常是采取慣性思維

掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當你回答：“我從來都沒有養過鳥。”人們會問：“那么，你要一個鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。

定律啟示：鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養邏輯思維是多么重要。

除了以上定律，還有很多重要的法則，也能起到左右人生命運的作用，如叢林法則、華盛頓合作定律、光環效應、蘑菇定律、羊群效應等等。等以后抽時間再介紹它們。

魚缸效應是什么效應

哦，就是吧

定義

金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。“金魚缸效應”也可以說是“透明效應”。它是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。

由來

“金魚缸效應”是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。北田光男先生強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向企業利益相關者公開，接受企業利益相關者的批評建議，并根據員工們的意見，對經營管理進行改進。

實例

目前，企業界常采用“開誠布公管理法”，其哲學基礎與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠布公”。 史塔克是業界施行“開誠布公管理法”的先驅之一，他因道德表現杰出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可說是搖搖欲墜史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司里的每一位員工都了解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。

養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。養一小缸魚的話，如果出現什么問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養一大缸魚的話，出問題后有一個緩沖期，不會迅速惡化。在此期間，養魚者可能會發現問題并及時處理。這就被稱作“金魚缸效應”。“金魚缸效應”當然適用于渠道管理領域，以下是一個典型案例。

二十世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之所以能做到這么強勢，就因為有不計其數的方案提供商經銷著他們的產品。大量地方性的VAR把蘋果機銷售到各個校區，讓其他供應商幾乎無機可乘。等這些中小學生長大并開始就業后，他們可能已經習慣了蘋果機，這引發了對蘋果機的進一步需求。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發展下去的話，蘋果公司還會做得更好。

但到了二十世紀90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認為，合作伙伴中領先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數業務。因此，蘋果公司覺得重點對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場里銷售蘋果機。沒有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶采用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優勢地位。

該案例證明，縮小渠道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規模的渠道更容易維護、更方便調整。

應用

“金魚缸效應”運用到企業管理中，就是要求企業領導增加企業各項工作的透明度。企業的各項工作有了透明度，企業領導的行為就會置于全體下屬的監督之下，就會有效地防止企業領導享受特權、濫用權力，從而強化企業領導的自我約束機制。務必記住：透明公開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。

下面，用一個形象的比喻來解釋金魚缸效應。金魚缸是透明的，不論從哪個角度去觀察，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況。

金魚缸效應作為現代管理制度的一項基本原則在各個領域都有很好的運用。

政務公開是金魚缸效應在政府管理領域的運用。政務公開主要的要求是使政府的工作內容公開化，對于政府籌劃或正準備進行的各項工作，如城市建設、道路規劃、醫療保健措施、事務處理等分類進行公開，并對各項工作內容及進程予以公開，任何公民都可以通過特定途徑，如政務公開欄、政務公開網絡等進行查詢、監督。政務信息本身就是政府信息的一部分，政務公開，有利于政府信息公開的進一步透明化。我國政府政務公開的實行，對于反腐倡廉和提高政黨的執政能力都起到了很大的推動作用。

金魚缸效應運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章制度和工作有了透明度，管理者的行為就會置于員工的監督之下，就會有效地防止管理者濫用權力，從而強化管理者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也將得到升華。

增加規章制度和各項工作的透明度是企業一項任重而道遠的任務，不是一朝一夕就可以做好的。魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質，所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供“透明的魚缸和清澈的水質”，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行“公平、公正、公開” 的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。

最后，我們要記住：管理制度和各項工作的透明、公開是提升管理水平、防止不正之風的法寶之一。

渠道調整謹防“金魚缸效應”

養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。

如果要評估供應商推出的方案提供商合作項目，亦或是評估供應商高層對渠道的理解與承諾，需要依照一系列的標準與尺度。其中，很重要的一個評估標準是合作項目的連貫性。

一般而言，供應商如果更換了渠道管理人員，即會引起方案提供商合作項目的連貫性問題。新渠道管理人士上任后，為了證明自己的價值，往往會在渠道操作思路上做出改變。特別是供應商從外界引入渠道管理人士時，這一點表現得尤為突出。

如果供應商想真正對渠道作出長期承諾的話，最好確立一個機制，從公司內部來培養渠道管理人才。在這種情況下，相關人員更易于理解渠道的長期需求，新提拔的渠道管理者也很少會對固有的渠道政策做大調整。

當然，這并不是反對供應商從外界引入渠道專家。很多時候，補充新鮮血液是必要的。但一定要注意，從外界引入的渠道管理人士更有可能不顧現有渠道合作項目的運行狀況，盲目對其進行調整。

當前，有許多供應商變更了渠道管理人員，并改變了既有的渠道計劃。其中很多公司都啟用了新的思路，準備縮小渠道的規模。這些新上任的渠道管理人士認為，合作伙伴應該力爭少而精，這樣更易于管理。實際上，這種思路是完全錯誤的，忽略了所謂的“金魚缸效應”。

稅務中強化“金魚缸效應”

管理學有一條定律叫“金魚缸效應”，指的是金魚缸是透明的，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。近年來，山東省日照市市區國稅局將“金魚缸效應”應用到行政執法中，不斷加大政務公開力度，確立了“突出三個方面抓重點、注重兩個規范抓公開、強化一個監督抓落實”的“三二一”工作思路，促進了依法行政、嚴格執法，密切了干群關系、征納關系。

突出三個方面抓重點以梳理“透明事項”為重點，整合制度體系。把干部職工普遍關心的人、財、物等問題作為“行政管理透明”的重點，把納稅人和社會各界關注的執法環節作為“稅收執法透明”的重點，梳理整合了15項制度。在行政管理方面，將涉及日常行政管理工作的制度規定整合完善為10項制度。如抓住任用、考核、評比等與個人密切相關的事項出臺了科辦員管理、公務員考核管理、評先樹優管理等辦法；結合干部職工普遍關心的問題，修訂完善了財務管理、固定資產管理、辦公用品管理等辦法。在稅收執法方面，按照明確職責、分權制約、相互監督、集體決策的原則，整合修訂了5項制度。

以強化“透明過程”為重點，規范工作程序。在行政管理方面，對照10項制度，共規范了17項工作程序，28個透明環節。如在實施能級管理中注重過程的公開，將能級管理的崗位劃分、能級類別、個人報崗、集體研究、能級確定等5個環節，通過內部網站或公示等形式進行公開。在稅收執法方面，結合稅收業務重組工作，梳理以納稅人申請啟動和以稅收職權啟動的事項，修訂理順工作流程34個。如在個體稅額核定中，確定了傳遞信息、信息采集、信息復核、擬定稅負、行業評稅、稅負評審、確定稅負和稅負公開等8個環節為“透明環節”，實行兩查、兩定程序。采取人與人、組織與人、計算機與人的監督措施，避免了管理人員自由定稅，個別崗位“暗箱操作”。

以明確“透明責任”為重點，制定作業標準。為保證各個環節、各項內容透明到位，制定了《“行政執法透明化”作業標準及考核辦法》，進一步明確了責任，對各項制度辦法、工作程序、透明環節，逐項明確了透明內容、透明形式、透明時限、透明責任人、考核標準及監督方式。

注重兩個規范抓公開規范公開內容。為確保公開的內容全面、規范，日照市市區國稅局做到凡是上級要求公開的內容，必須全部公開；凡是公開的內容，必須符合法律、法規和政策規定，并按照透明化的要求和格式進行。日照市市區國稅局比照《行政許可法》有關規定，逐項規范了透明的內容、操作流程、使用文書，確保透明內容準確、程序到位、文書合法，使納稅人一目了然、方便實用。

規范公開形式。面向干部職工和納稅人兩個層面，規范了內部網站、觸摸屏、宣傳欄、“明白紙”以及12366納稅服務熱線等5種透明的具體形式。干部職工和納稅人按照不同的需求通過各種透明載體進行查詢。

強化一個監督抓落實日照市市區國稅局制訂出臺了《行政執法透明化監督考核辦法》，逐項細化考核標準和考核方法，強化了考核責任，對每項制度工作流程和透明環節涉及的透明項目、透明形式、透明時限等內容進行過程監控，使監督制約滲透到行政執法的每一個具體環節，確保透明內容落實到位。

行政公開、透明執法，使國稅工作處處充滿陽光，不僅克服了“暗箱操作”的弊端，而且密切了干群關系、征納關系，樹立了良好的國稅形象。

一是干部職工思想觀念有了較大轉變。“行政執法透明化”的推行，規范了工作流程、明確了透明環節，具體了作業標準，使干部職工如何做、做到什么程度有章可循，保證了執法的規范、工作的到位；避免了執法行為的“暗箱操作”，及時糾正了執法偏差，在一定程度上保護了稅務干部。

二是進一步樹立了良好的執法形象。實施“行政執法透明化”在促使稅務人員規范執法、認真執法的同時，也方便了納稅人和社會各界了解稅收法規、辦稅流程、涉稅事宜等，尊重了納稅人的知情權、監督權，進一步融洽了稅企關系。

三是拓寬了“兩權監督”渠道。“行政執法透明化”的推行拓寬了監督渠道。行政管理納入干部職工的監督，保障了“行政管理權”的正確執行，有利于密切干群關系；稅收執法向納稅人和社會各界“透明”，加大了納稅人和社會各界的監督力度，促使稅收執法權不斷趨向規范化、法制化。

簡單來說：金魚缸效應是威爾遜提出的，威爾遜認為中央要適當的集權，同時威爾遜又提出金魚缸效應以防止集權所產生的腐敗現象。金魚缸效應指的是，應該把官員的行為置身于公眾的目光之下，讓社會大眾和傳媒發揮評判家的監督作用。

金魚缸效應有利于增加官員行為的透明度，減少官僚腐敗行為。我國現在實行的村務公開就跟這個相類似，定時把村里的決策還有相關文件進行公開，這有利于村民發揮監督作用。當然，防止腐敗依靠金魚缸效應是遠遠不夠的，要徹底消除腐敗還需從腐敗的源頭抓起。

職場中會用到心理學知識嗎？

1、鯰魚效應：讓沙丁魚活下來的是他們的天敵。

不要因為同事的扯皮、領導的搶功、或者打小報告的人過于苦惱，因為鯰魚效應、負面事項說不定讓你成長的更快。

2、拆屋效應，也叫登門檻效應。

如果你想讓他人幫助你一個大忙，可以先張口請求幫小忙。一般人都不好意思拒絕小忙，在完成幫助之后、你就可以開口要更大的幫助了。

當你在請教同事、上級問題，或者請求他人幫助的時候，這個效應可以很有效哦。

3、金魚缸效應：你在辦公室就是透明的。

你要做好準備：你跟其他人說的任何一句話，都可能會傳到任何一個人耳朵里。所以千萬要注意：沒有不透風的墻！當然也不要拒人千里，可以再聊天時多討論美食、旅行、服裝、電影......總之跟同事和工作無關就行！

管理者要努力提升自身執行力

管理者要努力提升自身執行力

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以至于更基層的工作人員不能認真對待和落實上面的執行目標與工作方案。

美國ABB公司原董事長巴尼維克曾說過：一位經理人的成功，5%在戰略，95010在執行。因此，提高執行力對管理者來說非常重要。只有參與到企業運營當中的管理者，才能擁有把握全局的視角，并且作出正確的決策。要做個服眾的主管，就要提升自己的執行力，具體包括以下八項能力。

【1．領悟能力】

做任何一件事以前，一定要先弄清楚管理者希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。

【2．計劃能力】

執行任何任務都要制訂計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配下屬來承擔。把眼光放在部門未來的發展上，放在不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。

【3．指揮能力】

指揮下屬，先要考量工作分配，要檢測下屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式。好的指揮可以激發下屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。

【4．監控能力】

監控就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以監控，就會給企業造成直接或間接的損失。

【5．協調能力】

任何工作，如能照上述所說的要求，制訂完善的計劃，再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成。但事實上，管理者的大部分時間都必須花在協調工作上，既包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括工作與生活之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。

【6．授權能力】

任何人的能力都是有限的，作為高級管理者不能像基層員工那樣事事親力親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。

【7．判斷能力】

判斷對于一個管理者來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要管理者去了解事情的來龍去脈、因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。

【8．創新能力】

要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，要求管理者把工作的過程本身當做一個系統的學習過程，要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。

管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容置疑的。現代企業制度條件下對管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求更高，管理者必須努力尋找執行力的途徑，使決策者、管理者、執行者、推動者賦于一身，真正成為企業的中流砥柱。

【讓執行力為企業管理開道】

有效執行作為一種思考方法和操作技巧已經風靡全世界管理界。對于任何組織來說，有效執行不僅僅是管理者的事，也不僅僅是員工的事，而是整個組織的核心任務。

執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業來說，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開優秀的執行能力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得尤為關鍵。

而在實踐中，經常是企業高端的愿景往往非常美好，但是卻大多缺乏層層解碼的環境和機制，也就是缺乏執行力。戴爾公司總裁理查德斯科德爾曾說過：對于一個組織來說，制定正確的戰略是必要的，但更重要的是戰略的執行，能否將制定的戰略有力地執行到位非常重要，這是一個組織生存、發展及卓越的關鍵所在。

汪中求先生在《細節決定成敗》一書的前言中也曾寫道：中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類管理制度，缺少的是對規章條款不折不扣地執行。

紅蜻蜓公司的老總錢金波也這樣認為：要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，假如注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。企業文化的力量體現在兩個方面：一是監督力；二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，假如有員工的行為和企業文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融人日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但假如大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。有良好企業文化的員工，絕對不會在企業業績下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾公司，員工理解認同了企業真誠到永遠的文化。所以，在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。

執行力說到底，其實質是一種企業文化執行力文化，要想有效提高執行力水平，只有把執行力工作提升到企業文化建設的高度，要按照企業文化建設的特性、模式和方法去構建企業的執行力。

在大多數情況下，一家企業和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。因此，我們要把提升執行能力看做是提升企業整體競爭力和構建企業競爭優勢的一個突破口，從而慎重對待，并為之付出一定的時間、人力和資金投入，執行人對每個階段、每個環節都一絲不茍。管理者應當善于培養下屬的執行力，從而不斷提高企業的綜合實力，讓執行力為企業的管理開道。

【格瑞斯特定理活學活用：推進執行力建設】

眾所周知，企業文化建設或者說執行力建設主要有以下特征：設立目標，建立系統；管理者重視，從上到下推行；發動員工，全員參與；循序漸進，穩步推進；針對目標，定期督查。

了解了執行力建設的特征，我們就可以按照這種特征展開工作：第一，企業要成立以主要管理者為負責人的工作小組。工作小組要對企業急需解決的執行力問題進行梳理，整理出企業執行力改善的近期、中期、遠期目標，建立執行力規劃體系。

第二，管理者要高度重視，帶頭按照企業的執行力要求去做。管理者要帶頭進行廣泛宣傳，把這些要求傳遞到中層，再由中層傳遞到員工，一級帶動一級，一級負責一級，從上到下，層層推進。

第三，樹典型，創建品牌團隊。要充分認識抓典型的重要性，善于深入實際發現典型，把那些體現企業文化、反映企業精神、代表企業形象的先進個人和群體樹立起來，作為學習的榜樣。通過廣泛開展爭先進，創一流活動，樹立一個蓬勃向上的良好風氣。充分發揮典型的示范作用和帶動效應。

第四，抓培訓，提高執行能力。必須把培訓工作當成興企方略的重要舉措來抓，要堅持從實際出發的原則，既要立足當前，又要考慮長遠；既要看到一般員工的崗位需要，又要想到專業人員的知識更新。做到有計劃、分層次進行。

第五，建制度，保證執行力的有效行使。搞好制度建設是做好一切工作的重要保證。要建立有效的考核評價體系，切實把執行率和執行結果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據。同時，還要建立起有效的監督機制，通過稽核檢查、宣傳輿論等渠道的監督，確保政令暢通、執行無誤。

【金魚缸法則：】

【定律釋義：】

金魚缸法則是由日本最佳電器株式會社社長北田光男先生始創的。金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況。金魚缸法則是一種比喻，也就是極高透明度的民主管理模式。

金魚缸法則作為現代管理制度的一項基本原則，在各個領域都有很好的運用。運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質。所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開透明提供透明的魚缸和清澈的水質，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。

管理要做到公平、公正、公開魚缸透明的前提是魚缸缸體采用的透明材料，此外就是要有清澈、通透的水質，所以，企業的管理者要不斷提升自身的綜合素質和職業道德，為管理工作的公開、透明提供透明的魚缸和清澈的水質，而管理工作的公平、公正正是透明的魚缸和清澈的水質。因此，在企業管理工作中要始終遵循和執行公平、公正、公開的原則去開展各項工作。做到了公平、公正，我們就不怕公開，而企業管理的公開、透明又會對企業管理本身起到巨大的推動作用，使企業得到持續、良性的發展。

用一個形象的比喻來解釋金魚缸效應。金魚缸是透明的，不論從哪個角度去觀察，都可以一目了然地觀察到缸內金魚的活動情況。

金魚缸效應作為現代管理制度的一項基本原則，在各個領域都有很好的運用。

政務公開是金魚缸效應在政府管理領域的運用。政務公開主要的要求是使政府的工作內容公開化，對于政府籌劃或正準備進行的各項工作，如城市建設、道路規劃、醫療保健措施、事務處理等分類進行公開，并對各項工作內容及進程予以公開，任何公民都可以通過特定途徑，如政務公開欄、政務公開網絡等進行查詢、監督。政務信息本身就是政府信息的一部分，政務公開有利于政府信息公開的進一步透明化；我國政府政務公開的實行，對于反腐倡廉和提高政黨的執政能力都起到了很大的推動作用。

金魚缸效應運用到企業管理中，就是要求管理者必須增加規章制度和各項工作的透明度。各項規章制度和工作有了透明度，管理者的行為就會置于員工的監督之下，就會有效地防止管理者濫用權力，從而強化管理者的自我約束機制。同時，員工在履行監督義務的同時，自身的主人翁意識和責任感得到極大的提升，而敬業、愛崗和創新的精神也將得到升華。

目前，企業界常采用開誠布公管理法，其哲學基礎與金魚缸法則一樣，就是開誠布公。

史塔克是業界施行開誠布公管理法的先驅之一，他因道德表現杰出，堪為眾人表率，而獲得企業信用獎。史塔克接掌春田重整公司(SRC)時，SRC剛從母公司國際豐收公司脫離出來，整個公司的經營狀況可說是搖搖欲墜。史塔克認為，唯一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司里的每位員工都了解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司目前的狀況及未來的目標。

最后，要記住：管理制度和各項工作的透明、公開是提升管理水平、防止不正之風的法寶之一。

執行力的企業標語

1、執行力的關鍵是細節。

2、卓越的領導人，企業成功的保證。

3、天行健，君子以自強不息。

4、企業的核心競爭力，就在于執行力。

5、理念變天地變，理念不變原地轉。

6、沒有執行力，一切都是空談。

7、不善于向下屬學習的領導，值得學習的地方不多。

8、領導者最大的本事，乃是讓下屬發揮最大本事。

9、領導者必須具備把管理化繁為簡的能力。

10、日事日畢，日清日高。

11、沒有執行力，何談競爭力。

12、不要指望別人幫助你，要指望別人需要你。

13、用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

14、高效團隊鑄造一流企業。

15、結果不好，就是不好。

16、領導就是服務，權利就是責任。

17、改變是痛苦的，不改變更痛苦。

18、舒服的，往往就是退步的。

19、心中計劃十步，不如邁出一步。

20、管好了自己，就等于把別人管好了一半。

21、不滿足讓客戶滿意，要追求讓客戶感動，創造客戶終身價值。

22、我們有兩只耳朵，是因為：需要傾聽左右的意見。

23、結果第一，解釋第二。

24、一個再好的項目，如果沒有合適的人做，最好還是放棄它。

25、人人都喜歡的事不一定是對的，對的事不一定人人都喜歡。

26、企業執行力的關鍵在于集體的執行力。

27、多考慮應該做什么，少考慮能夠做什么。

28、糾正的目的是為了讓其更好地工作。

29、所有成功取決于執行而非空談。

30、領導人要帶頭樹立執行文化。

31、空談無用，執行為重。

32、善于感化別人的人，先把自己視為別人的一部分。

33、杰出的策略必須加上，杰出的執行才能奏效。

34、身先士卒是有效的命令，以身作則是嚴格的規章。

35、行動是果實，而言語只是綠葉。

36、執行文化是從負責任開始的。

37、控制工作，而不是受制于工作。

38、善行是德行的本質，正義乃道義的核心。

39、企業絕大多數人應該是精益求精的執行者。

40、不成多面手，難當一把手。

41、帶頭人需帶頭做，一把手勿一把抓。

42、思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業的高度。

43、方向明確，思路清晰，計劃有序，執行有力。

44、領導不是十項全能的人，而是總分比別人高的人。

45、打造卓越的領導力與執行力。

46、做企業：世界上原本有路，走的人多了也就沒了路。

47、不是我做了，而是我做到了。

48、做一個邊說邊做的領導者。

49、細節做好叫精致，細節不好叫粗糙。

50、領導力就是激勵人們自覺跟隨領導的行為組合。

51、說一不二，說到做到。

52、沒有平常心，易做失常事。

53、員工往往出差錯，是你的管理容易讓他出差錯。

54、一百句空言，不如一個行動。

55、不需要你看到別人沒有用，要讓別人看到你有用。

56、建立威信，攜手共赴目標。

57、平等待人，心靜如水；真誠待人，心潔如鏡。

58、凡成就大業者，喜歡把小事做細做透。

59、管理的好壞取決于員工的執行力。

60、打造高效執行的團隊，掌握團隊之星地方法。

執行力的口號

1、用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。

2、一個再好的項目，如果沒有合適的人做，最好還是放棄它。

3、領導人要帶頭樹立執行文化。

4、企業成功與否，關鍵在于細節的執行力。

5、優勝劣汰制度創造超一流的執行能力。

6、行動是果實，而言語只是樹葉。

7、發掘有執行力的員工。

8、執行力的養成需要充滿激情和持之以恒。

9、細節決定成敗，知識改變命運，能力提升位次。

10、管理者在選聘人員時要著重衡量其執行能力。

11、關鍵在于一個“做”字，沒有實際行動，哪有執行力。

12、讓合適的人做合適的事。

13、了解自己的企業及員工是提升企業執行力的有效途徑。

14、沒有執行力文化的企業就沒有自覺的執行力。

15、多執著，執行力就有多好。

16、提高執行力，從“一頁備忘錄”開始。

17、成功需要不懈的努力，而失敗可能只是一個細小的疏忽。

18、快速行動是決定執行力成敗的重要因素。

19、執行者的背后是管理者的有效監控手段。

20、執行后：結果第一，解釋第二。

21、沒有好的激勵機制，就沒有好的執行力。

22、打造高效執行的團隊，掌握團隊執行的方法。

23、三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。

24、改善溝通是執行力流程中的關鍵。

25、執行力是推動工作的前提，提高執行力必須在剛性化、精細化、人本化上下功夫。

26、6沒有執行力，就沒有競爭力。

27、有效的執行力是企業做到快速反應的保證。

28、今日事今日畢，言必行，行必果，果必優。

29、善于創新使執行力度更大，速度更快，效果更好。

30、讓流程說話，流程是將說轉為做的惟一出路。

31、集體的執行力來自于各級領導者的實際領導力。

32、強有力的查核是推進企業執行力的銳利武器。

33、持續提升執行力。

34、速度第一，完美第二，有速度才有執行力。

35、人心齊則士氣足，士氣足則百事興。

36、追求細節有多深入。

37、打造卓越的領導力與執行力。

38、用我的熱心、愛心、細心、誠心，換取你的稱心、放心、歡心、安心。

39、猶豫不決的人會降低執行的效力

40、樹立明確的目標，確定執行力的方向。

41、從健康的執行心態出發。

42、速度第一，完美第二。

43、戰略規劃越精煉，就越容易有效徹底地執行。

44、用心寫好一個“人”字，用情干成一個“事”字。

45、勝利第一，理由第二。

46、一心一意為群眾服務，一言一行樹工商形象。

47、制造危機，激發員工的執行力。

48、培養員工，使其不斷地進步，從而最終提高執行力。

49、通過執行流程的創新不斷提升企業的核心競爭力。

50、行動第一，成敗第二。

51、執行力的衡量指標不是人，不是財，而是時間個細節。

52、在細節和過程中發現問題，解決問題，提高執行力度。

53、治腐之本在于治人，治人之本在于治心，治心之本在于治欲。

54、執行前：決心第一，成敗第二。

55、執行評估構成了有效提供執行力的管理基礎。

56、講究實事求是，使執行落到實處。

57、企業的執行力關鍵在于集體的執行力。

58、企業的執行力關鍵在于組織執行力。

59、執行力離不開指導力的支撐。

60、把問題的解決方法固化，將企業家的執行力轉化為組織的執行力。

61、妥善處理績效差的人，讓企業的執行流程真正通暢起來。

62、提高企業整體的執行力。

63、獎勵有執行力的員工，是增強企業執行力的有效手段。

64、執行力的高低取決于紀律性的高低。

65、從“問題解決者”轉換為有執行力的“管理者”。

66、沒有好的執行力，再好的決策，也只是一個良好的愿望而已。

67、執行者扮演正確的執行角色，執行才能成功。

68、注重實效，獎罰分明。

69、19、執行文化是從負責任開始的。

70、領導要以身作則，帶頭執行。

71、團隊力量決定執行力，好的執行力一定要有好的團隊。

72、執行力的關鍵是細節。

73、認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。

74、充分利用執行過程中的位勢，利用工具達到目的。

75、通過授權深化執行力。

76、喚起員工之間的競爭意識，激發員工強烈的執行能力。

77、凡事要求落實、求具體、求深入、求細致、求效率、求質量。

78、把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

79、細節的不等式意味著1%的錯誤會導致100%的失敗。

80、認真第一，聰明第二。

81、接受任務不講條件，執行任務不找借口，完成任務追求圓滿。

執行力決定企業成敗

執行力決定企業成敗

拿破侖有一句名言：一只獅子帶領的一百只綿羊可以打敗由一只綿羊帶領的一百只獅子。這句話強調的就是執行力的重要性。

執行力的概念最早由美國資深企業家保羅托馬斯和企業管理學家大衛伯恩提出的，他們認為，執行力在企業競爭中具有舉足輕重的地位。可以說三分戰略，七分執行。如果沒有牢固的執行理念和強勁的執行力，任何的決策和計劃都不可能貫徹落實到底。

怎樣切實改進企業的執行力，如何把工作落到實處，任何管理者都認為是一件特別難的事情。第一次海灣戰爭結束時，美國的一位將軍寫了一本書《坐在扶手椅上的戰略家》，嘲笑那些紙上談兵的人。其實內行關心的不是戰略，因為戰略是不言自明的。內行打仗真正靠的是后勤，即執行。戰爭中最難的不是制定戰略，而是把武器、人員、彈藥按照原定的計劃在準確的時間運送到準確的地點。

企業也是如此。企業成敗的關鍵在戰略設定的情況下就在于執行。執行是什么？

一句話，執行講的是管理。企業從管人的角度可分兩個層面：一是領導，管的是定位、方向；二是管理，管理的定位是執行，是戰略目標設定后如何做好。執行力的好壞關系到企業的興衰成敗。

卓越的公司尤其是世界最受推崇企業，并不一定在戰略規劃上花費更多的時間或努力，但卻表現出卓越的執行力。

滿街的咖啡店，為什么星巴克一枝獨秀；同是做pC，為什么戴爾獨占鰲頭；都是做超市，為什么沃爾瑪雄居零售業榜首？造成這些不同的原因，是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力的。像通用電氣、IBM、微軟、戴爾等公司皆是如此，他們的成功皆與其杰出的執行能力有著直接的關系。

Cisc。是全世界做網絡設備最大的公司，曾任Cisc。全球副總裁林正剛來中國時，他竟然不認為Cisc。的成功在于技術，而在于執行力。由此可見，執行力在世界級大公司被看得有多重。只有執行力才能使企業創造出實質的價值，失去執行力，就失去了企業長久生存和成功的必要條件。

企業經營要想成功，戰略與執行力缺一不可。許多企業雖有好的戰略，卻因缺少執行力，最終失敗。在企業的經營與管理中，建立企業的愿景、戰略與計劃，以及強調對人力資源、財務資源和實物資源的管理固然重要，但如何將這些管理的重要方面有效地連結和整合起來，可能才是企業真正在競爭中取勝的根本保證。這種整合的能力就是目前許多優秀企業家和學者所強調的執行力。市場競爭日益激烈，在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在于雙方的執行力。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領先。如果不能執行的話，管理者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。

執行力缺乏，再好的戰略也是空談在現實中，每個企業都會被種種導致執行力低下的問題所困擾。執行力不強是全球企業界乃至政府職能部門都必須面對的問題。因為戰略的正確不能保證政府和企業的成功，成功的政府和企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位的。就連微軟公司總裁比爾蓋茨也坦言：微軟公司在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。某大型國有企業因為經營不善導致破產，后來被日本一家企業收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來不錯的先進技術和管理經驗。可出乎意料的是，日本只派了幾個人來，也只提出了一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，這家企業就扭虧為盈了。日本企業的絕招是什么？仍然是執行力。曾經有人斷言，企業間過招，比拼的就是執行力，而中國企業缺的恰恰也是執行力。執行力缺乏，再好的戰略也是空談。

在中國，執行力弱和執行難是一個通病，也是一個頑癥。從政府部門到企業單位，有令不行、有禁不止的現象十分普遍。執行難在企業有各種表現形式：(1)管理者常懷嘩眾取寵、邀功請賞之心，喜歡恭維和吹捧。

(2)管理者高高在上、自以為是，聽不進不同意見。

(3)企業管理者不能以身作則，言行不一。

(4)企業的戰略、目標、計劃等脫離實際，宏大而空洞，抽象不具體，缺乏操作性。

(5)企業內部各部門各行其是，缺乏溝通與協作。

(6)把決策與執行割裂開來，頭、手分離。

(7)作風漂浮，華而不實等。

企業發展的原動力來自于市場，但企業目標能否實現，則要取決于內部管理的執行環節。企業提升執行力，維系著企業能否持續發展。執行難，缺乏執行力能夠使一個企業從鼎盛滑向衰敗。作為企業的管理者，一定要杜絕企業執行難的弊病，徹底改善執行能力，才能實現長足發展的可能。

總之，提升企業執行力，是企業建立現代企業制度中需要努力把握的重點，在實現企業改革與未來發展戰略上，強化企業執行力將是一項持續工程，需要在企業改革和管理創新中不斷完善。

什么是金魚效應？

養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。

如果要評估供應商推出的方案提供商合作項目，亦或是評估供應商高層對渠道的理解與承諾，需要依照一系列的標準與尺度。其中，很重要的一個評估標準是合作項目的連貫性。

一般而言，供應商如果更換了渠道管理人員，即會引起方案提供商合作項目的連貫性問題。新渠道管理人士上任后，為了證明自己的價值，往往會在渠道操作思路上做出改變。特別是供應商從外界引入渠道管理人士時，這一點表現得尤為突出。

如果供應商想真正對渠道作出長期承諾的話，最好確立一個機制，從公司內部來培養渠道管理人才。在這種情況下，相關人員更易于理解渠道的長期需求，新提拔的渠道管理者也很少會對固有的渠道政策做大調整。

當然，這并不是反對供應商從外界引入渠道專家。很多時候，補充新鮮血液是必要的。但一定要注意，從外界引入的渠道管理人士更有可能不顧現有渠道合作項目的運行狀況，盲目對其進行調整。

當前，有許多供應商變更了渠道管理人員，并改變了既有的渠道計劃。其中很多公司都啟用了新的思路，準備縮小渠道的規模。這些新上任的渠道管理人士認為，合作伙伴應該力爭少而精，這樣更易于管理。實際上，這種思路是完全錯誤的，忽略了所謂的“金魚缸效應”。

養過觀賞魚的人都清楚，一大缸魚反而比一小缸魚要好養。這一結論可能會讓人覺得意外，但實際上確是真理。養一小缸魚的話，如果出現什么問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養一大缸魚的話，出問題后有一個緩沖期，不會迅速惡化。在此期間，養魚者可能會發現問題并及時處理。這就被稱作“金魚缸效應”。“金魚缸效應”當然適用于渠道管理領域，以下是一個典型案例。

二十世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之所以能做到這么強勢，就因為有不計其數的方案提供商經銷著他們的產品。大量地方性的VAR把蘋果機銷售到各個校區，讓其他供應商幾乎無機可乘。等這些中小學生長大并開始就業后，他們可能已經習慣了蘋果機，這引發了對蘋果機的進一步需求。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發展下去的話，蘋果公司還會做得更好。

但到了二十世紀90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認為，合作伙伴中領先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數業務。因此，蘋果公司覺得重點對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場里銷售蘋果機。沒有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶采用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優勢地位。

該案例證明，縮小渠道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規模的渠道更容易維護、更方便調整。

金魚缸效應的實例

企業界常采用“開誠布公管理法”，其哲學基礎與“金魚缸法則”一樣，就是“開誠布公”。 史塔克是業界施行“開誠布公管理法”的先驅之一，他因道德表現杰出，堪為眾人表率，而獲得“企業信用獎”。史塔克接掌“春田重整公司”（SRC）時，SRC剛從母公司“國際豐收公司”脫離出來，整個公司的經營狀況可說是搖搖欲墜。史塔克認為，惟一能使公司長久維持正常經營的方法，就是以真相為基礎。他決定讓公司里的每一位員工都了解公司整體的經營狀況。他親自教員工看懂、了解公司的財務報表，而且定期公布公司的賬冊與各項財務資料，讓全公司上上下下都知道公司的狀況及未來的目標。

養一小缸魚的話，如果出現什么問題，可能很快就會惡化而無法收拾。而養一大缸魚的話，出問題后有一個緩沖期，不會迅速惡化。在此期間，養魚者可能會發現問題并及時處理。這就被稱作“金魚缸效應”。“金魚缸效應”當然適用于渠道管理領域，以下是一個典型案例。

二十世紀80年代，蘋果公司在K-12教育市場是絕對的領先者，幾乎沒有競爭對手。蘋果公司之所以能做到這么強勢，就因為有不計其數的方案提供商經銷著他們的產品。大量地方性的VAR把蘋果機銷售到各個校區，讓其他供應商幾乎無機可乘。等這些中小學生長大并開始就業后，他們可能已經習慣了蘋果機，這引發了對蘋果機的進一步需求。當時，蘋果機已經占到PC市場14%的市場份額。如果形勢照此發展下去的話，蘋果公司還會做得更好。

但到了二十世紀90年代初期，蘋果公司部分人士開始迷信80/20法則。他們認為，合作伙伴中領先的20%為蘋果公司帶來了絕大多數業務。因此，蘋果公司覺得重點對待這20%的方案提供商，只授權少數方案提供商在K-12教育市場里銷售蘋果機。沒有得到授權許可的地方性VAR紛紛倒向其他供應商，促使客戶采用WinTel平臺。短短幾年，蘋果公司就喪失了自己的優勢地位。

該案例證明，縮小渠道規模對供應商而言是自取滅亡。與金魚缸類似，大規模的渠道更容易維護、更方便調整。

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